1.1. PROCESOS
Un proceso es la transformación
de un conjunto de inputs (materiales, mano de obra, capital, energía,
información y tecnología) en productos o ser-vicios; por tanto, el proceso es
una acción inherente a cualquier actividad em-presarial.
Además, durante el proceso de
fabricación o de prestación del servicio existen un conjunto de factores que
influyen en la variabilidad de estos pro-cesos, como son las denominadas «5M»:
máquinas, mano de obra, métodos,
medio y materiales, y a las que habría que añadir
una sexta M, la gestión —ma-nagement—. Esto enlaza con los dos tipos de ambientes en
los que se desarrollan
los
procesos, el genérico —el entorno de la empresa: factores legales, sociales,
económicos o tecnológicos— y el específico —los
distintos departamentos de la empresa— (Cuervo et al., 1994).
Mientras que el primero es fuente de in-formación de ciertas técnicas de
mejora, el último se manifiesta en algunas de las técnicas como, el Despliegue
de la Función Calidad o QFD (véase capítu-lo 6), el Mantenimiento Productivo
Total o la Ingeniería Concurrente (véase ca-pítulo 7), o la Reingeniería (véase
capítulo 8) pues requieren de equipos mul-tidisciplinares integrados por
miembros de diversos departamentos, ya estén focalizadas hacia la mejora del
diseño de productos o servicios, de los pro-pios procesos o de la gestión. El
proceso y su entorno queda reflejado en la fi-gura 1.1.
FIGURA 1.1.
Procesos.
La importancia de los procesos
queda reflejada en las distintas posiciones sobre la mejora de la calidad, en
los que se enfatiza la gestión de los procesos, como base imprescindible de la
calidad; esto precisamente ha sido una de las claves del éxito japonés. Además
es preciso considerar que existen técnicas que permiten mejorar tanto el diseño
de los procesos como el funcionamien-to de los mismos, y para ello se han de
tener en cuenta las características de los inputs y de los productos o servicios
—aspecto, costes, expectativas de los clientes— así como las interrelaciones
con las áreas de ingeniería, marketing, compras o calidad. Tanto Ishikawa como
Deming o Crosby coinciden en que cuando se produce algún error entre el 65 y el
80% de la responsabilidad es ne-cesario atribuirla a la Dirección, por lo que
también requiere de técnicas que ayuden a la mejora de la gestión.
Por otra parte, todas las
perspectivas de la mejora tienen presente el aspecto preventivo, lo que además
se justifica desde el punto de vista de los costes, pues según datos citados
por Hartley (1994, págs. 114-116) aunque el coste me-
TABLA 1.1. Costes de la calidad.
Según estudios realizados, y como
muestra la figura 1.2, los fallos se sue-len detectar mucho después de
producirse la causa responsable de los mis-mos, de hecho la mayoría de estos
fallos provienen de errores ocasionados durante el diseño de los productos. Por
este motivo se hace imprescindible la implantación de un sistema que facilite
el descubrimiento de los actos inco-rrectos lo antes posible y averiguar la
causa primaria de los mismos.
Para su puesta en práctica es preciso considerar
tres aspectos:
— Proceder a la reparación del
fallo en cuanto se observe alguna anoma-lía dentro de la empresa.
— Disponer de sistemas de
detección que permitan valorar los desper-fectos en cuanto ocurran.
— Evitar que ocurran sucesos no deseados mediante
su prevención.
FIGURA 1.2.
Relación causas-fallos en el ciclo productivo.
En consecuencia son necesarias técnicas que
subsanen errores, detecten problemas y prevengan las disconformidades en:
— el diseño: para conocer las
causas potenciales de los fallos y evitar, de esta manera, que se produzcan, lo
que en principio provoca una re-ducción del coste total de la calidad;
— el proceso: para que
permanezcan las condiciones operativas previa-mente especificadas;
— la gestión: para facilitar la
planificación, la organización y el control de las actividades, lo que redunda
en una mayor coordinación entre los distintos departamentos y en un
funcionamiento más eficiente de la empresa.