1.2. LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Aunque la mejora de la calidad de
cada una de las actividades de la empresa es un fin natural al que tienden las
organizaciones que desean ser competiti-vas, los enfoques para llevarla a cabo
son diversos. A continuación se indica-rán algunos de ellos ampliamente
aceptados. Todos ellos se caracterizan por ser conceptualmente sencillos, pero
su puesta en práctica requiere de una comprensión profunda de cada uno de
ellos.
1.2.1. Diferentes perspectivas
La mejora ha sido algo
consubstancial a los diversos enfoques que han realizado los denominados
«gurús» de la calidad, fundamentalmente está pre-sente en las teorías de
Deming, Juran y Crosby, quienes además han implan-tado con éxito estos
principios en múltiples empresas.
A) Deming
El norteamericano W. Edwards
Deming nace en 1900 en Sioux City y en 1928 se doctora en Físicas Matemáticas
por la Universidad de Yale. Desarro-lla su vida profesional como consultor en
Japón y Estados Unidos y es uno de los mayores responsables del éxito de la
industria japonesa, país donde logra un gran reconocimiento, pues el premio
japonés a la calidad, creado en 1951, que se concede a empresas establecidas en
Japón que apliquen los conceptos de calidad y a individuos que hayan favorecido
el control de calidad, lleva su nombre, Premio Deming. Este premio goza de un
extraordinario prestigio a nivel internacional y los criterios en él
contemplados se han convertido en un modelo de la calidad aplicado por
numerosas organizaciones. En 1960, el em-perador de Japón le concede la Segunda
Orden del Tesoro Sagrado, la más alta condecoración otorgada a un ciudadano no
japonés.
Deming considera que la calidad
se consigue mediante el control esta-dístico
de todos los procesos, no solamente los relacionados con el produc-to. Para
lograrlo es necesaria la participación
del personal para que pueda aportar mejoras.
Deming resume en 14 puntos la
filosofía que ha de seguir la dirección de una empresa para lograr la calidad:
Crear
constancia en el propósito de mejora permanente de los produc-tos y servicios. Esto conlleva la planificación de las actividades
con el objeto de aumentar la competitividad, posicionarse
en el sector y pro-porcionar puestos de trabajo, con una visión a largo plazo
con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes actuales y
potenciales, en lugar de buscar el beneficio a corto plazo.
Para
lograrlo es necesario asignar recursos a innovar, a investigar nuevos productos
y nuevos materiales, a formar al personal, a mejorar constantemente el diseño
de productos y servicios, al mantenimiento preventivo (véase capítulo 7) y a la
mejora de los procesos existentes.
Adoptar
la nueva filosofía. No se
pueden seguir aceptando los defectos, retrasos en plazos de entrega, mano de obra con
poca formación, ma-quinaria y métodos de control inadecuados.
No
depender de la inspección para la mejora de la calidad . Con la ins-pección no se logra la calidad, sino
con la mejora del proceso de for-ma que el producto obtenido no sea defectuoso.
No comprar al proveedor más económico. Para evitar la variabilidad en los suministros se debe tender a comprar a un proveedor por elemen-to, con el que se establece una relación de cooperación. El precio ha de ir acompañado de un buen nivel de calidad y de servicio.
Mejorar de forma continua el sistema de producción y de prestación del servicio. Con ello se persigue mejorar la calidad y la productividad y reducir los costes, así como estimular la estrategia de proyectos de mejora.
Formar al personal en su trabajo.
Implantar nuevos métodos de supervisión entre los trabajadores . Los supervisores deben disponer de conocimientos para detectar los problemas.
Eliminar los miedos. Con esto se persigue que todo el personal realice sugerencias para mejorar su propio trabajo.
Romper las barreras interdepartamentales, para propiciar el trabajo en equipo, prevenir y resolver problemas.
Eliminar eslóganes, tópicos y objetivos quiméricos. No se puede exigir cero defectos sin un sistema de gestión adecuado.
Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra . Es preciso in-centivar una forma de trabajar inteligente, en oposición al trabajo a destajo.
Eliminar las barreras que impiden al personal el sentimiento de orgullo por el trabajo bien hecho dentro de su nivel laboral, y otorgar el recono-cimiento debido por ello.
Aplicar planes de formación y reciclaje del personal . La formación debe ser constante ante la aparición de nuevos materiales, produc-tos, procesos y tecnologías. Es necesario que los mandos superiores pierdan el miedo a que sus subordinados posean más conocimien-tos que ellos.
Actuar para que cada miembro de la empresa participe, con su forma de hacer el trabajo, en los cambios necesarios.
Deming considera que en las empresas occidentales existen una serie de males que impiden aprovechar la potencialidad del ser humano, fenómeno que no sucede en Japón. Para evitar dichos problemas aconseja a la Dirección llevar a cabo el programa de acción descrito en la tabla 1.2.
TABLA 1.2. Programa de acción de Deming.
B) Juran
Joseph Juran nace en 1904 en
Rumania pero crece y se forma en los Estados Unidos, donde se gradúa como Ingeniero
Eléctrico por la Univer-sidad de Minnesota en 1924. Con su trabajo como
consultor independien-te, impulsa la revolución de la calidad en Japón, donde
divulga sus ideas en los años 50 y enfoca su trabajo, no en el control sino en
la gestión de la calidad. Sus ideas se centran en la planificación de la
calidad como punto fundamental y en la adecuación del producto a las exigencias
del cliente. En 1981, al igual que a Deming, Japón le concede la Segunda Orden
del Te-soro Sagrado.
Para ello, observa que las
actividades que llevan a una gestión total de la calidad necesitan además del control estadístico, un método de análisis de problemas y otro de gestión.
Esto se resume en la siguiente trilogía:
Con esta trilogía se realiza un
ciclo de detección de problemas, de diagnosis de causas y de toma de medidas
correctoras, que se desglosa en los pasos ci-tados a continuación:
a) Planificación de la calidad
1. Asignar prioridades en los proyectos de
producción.
2. Realizar un Diagrama de Pareto que permita
analizar los síntomas de problemas de calidad (véase capítulo 2).
3. Establecer hipótesis de las causas de los
problemas.
4. Estudiar las hipótesis en base a los datos
recopilados.
5. Seleccionar hipótesis sobre el origen de los
problemas.
b) Control de la calidad obtenida
6. Utilizar el Diseño de Experimentos (para mayor
información sobre esta técnica es posible consultar Sebastián, Bargueño y Novo,
1999) y otro tipo de pruebas para concretar el diagnóstico de ciertos problemas
particulares.
7. Conseguir la aprobación de la Dirección para
efectuar los experimentos.
8. Efectuar pruebas específicas que proporcionen
información de los defectos de los productos y ayuden al diagnóstico de sus
causas.
c) Mejora de la calidad
9. Proponer estrategias de corrección.
10. Ensayar las estrategias.
11. Establecer un control de calidad más exigente.
Juran dispone que para planificar la calidad son
necesarios un conjunto de requisitos que denomina «Mapa de carreteras para la
planificación de la calidad », que comprende los siguientes puntos:
— Identificar a nuestros clientes, tanto internos
como externos.
— Conocer las necesidades de los clientes.
— Traducir las necesidades del cliente al lenguaje
técnico de la empresa (véase QFD).
— Desarrollar un producto que responda a esas
necesidades.
— Optimizar las características del producto.
— Determinar el proceso que pueda desarrollar dicho
producto.— Optimizar el proceso.
— Probar que el proceso es capaz
de desarrollar el producto bajo las con-diciones operativas fijadas.
— Implantarlo en el proceso operativo.
C) Crosby
Philip B. Crosby, de origen
norteamericano, desarrolla gran parte de su carrera en ITT, actual ATT, como
responsable de calidad. También es res-ponsable de la fabricación de los
misiles Pershing en la empresa Martin, donde dirige sus esfuerzos hacia la
consecución de los cero defectos y pos-teriormente se dedica a la consultoría.
Atribuye un 80% de los fallos en ca-lidad a la mala gestión de la empresa y
propone una serie de recomenda-ciones a la Dirección:
— Firmeza en la decisión del cambio organizativo
hacia la calidad.
— Formación al personal sobre su papel en el
proceso de mejora.
— Implantación del programa de
calidad, incluyendo mecanismos de re-alimentación.
Para la implantación del proceso de la calidad,
Crosby recomienda una serie de acciones, sus 14 puntos:
Compromiso
de la Alta Dirección.
Constitución
de equipos de mejora integrados por alguna persona ex-perimentada de cada
departamento.
Medición
de los resultados en calidad, identificando los problemas de calidad existentes
y potenciales.
Análisis
del coste de calidad en toda la organización.
Concienciación
de todo el personal de la importancia de la calidad.
Preparación
de acciones correctoras para la resolución de los proble-mas detectados.
Institución
de programas de control del proceso de mejora.
Formación
del personal.
Colaboración
diaria en el cero defectos, buscando el compromiso de todo el personal.
Definición
de objetivos de mejora.
Estimulación
a los empleados para que comuniquen a la Dirección los problemas que dificultan
la obtención de los objetivos de mejora.
Reconocimiento
a las personas que participan en la mejora de la ca-lidad.
Constitución
de comités de calidad que coordinen, difundan las su-gerencias de calidad e
informen de ellas.
Retorno
al punto inicial para impulsar más actividades de calidad.
Por otra parte, Crosby ha definido cinco rasgos que
han de tener las empresas para que su éxito sea constante:
— Las personas realizan las
actividades bien a la primera de manera ru-tinaria.
— El cambio es anticipado y utilizado para alcanzar
ventaja.
— El crecimiento es continuo y conveniente.
— Los productos/servicios nuevos aparecen cuando se
les necesita.
— Todas las personas están felices por trabajar en
la empresa.
1.2.2. La estrategia Kaizen
«Kaizen» es una voz japonesa que significa «mejora continua» y consiste en la estrategia del cambio, pues la empresa debe evolucionar para adaptar-se a lo que requieren sus clientes.
Kaizen es una estrategia orientada a la satisfacción del cliente; a las per-sonas y cultura de la empresa; implica a los ejecutivos, los cuales deben con-vertirse en los líderes del cambio; establece como objetivos de la empresa la ca-lidad, el coste y el plazo de entrega, entendiendo que para la mejora es necesario un aumento de la eficacia y de la productividad con un incremento de la cali-dad del trabajo que produzca menos errores e involucra a todas las áreas de la empresa (planificación, diseño, producción, aprovisionamientos, control, servicio al cliente y auditorías de calidad).
Esta filosofía propugna que ante la aparición de problemas se ha de pre-guntar hasta cinco veces por qué aparecieron hasta llegar a la causa raíz, no culpar a las personas y pensar que los problemas son siempre una fuente de mejora. La regla de los «cinco por qué» o las 5 W puede considerarse una he-rramienta para la mejora. A continuación se expone un ejemplo tomado de Qua-litas Hodie (1999) que describe el caso de Fagor Electrodomésticos:
Kaizen, según Imai, involucra el modo de pensar (conceptos), el modo de trabajar (principios) y el modo de resolver los problemas (técnicas de mejora). Tanto los conceptos como los principios que se analizan en los puntos si-guientes, suponen la recopilación de los fundamentos asumidos por el TQM —Total Quality Management.
A) Los conceptos del Kaizen
Los conceptos en los que se apoya esta filosofía son los siguientes:
- El ciclo PDCA
- El cliente como objetivo primordial del proceso
- La calidad es lo primero
- La atención al mercado
- La dirección en la etapa precedente
- El apoyo en datos contrastados
- El dominio de la variabilidad y la prevención en la repetición de fallos
El ciclo PDCA
El ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act, es decir, Planificar-Desarrollar-Con-trolar-Actuar) fue ideado por Shewhart y divulgado por Deming, quien lo uti-lizó para explicar que la mejora continua en cada una de las actividades de la empresa ha de seguir un ciclo que se repita de forma ininterrumpida; de he-cho también es conocido como el ciclo o rueda de Deming. Cuando se aplica a la mejora de un método relacionado con la elaboración de un producto se denomina SDCA (Estandarizar-Ejecutar-Verificar-Actuar).
Los pasos del ciclo son los siguientes:
Planificar. Con antelación al inicio de una acción de mejora es necesa-rio realizar una diagnosis de la situación actual para asegurarse que los métodos utilizados están documentados y estandarizados.
En base a los datos recopilados para identificar y definir los proble-mas se realiza una planificación de las acciones a emprender durante un período de tiempo fijado. Este plan debe incluir las técnicas de mejora de la calidad que van a analizarse posteriormente.
Desarrollar. Consiste en la implantación del plan propuesto. Es conve-niente antes de la implantación definitiva, realizar un proyecto piloto en un área de la empresa, para detectar posibles actitudes de resisten-cia a los cambios propuestos y es recomendable que toda variación res-pecto a lo programado quede documentada.
Controlar. Los datos registrados durante la fase de ejecución son eva-luados para comprobar las desviaciones respecto a la planificación prevista.
Actuar. En función de los resultados obtenidos durante la fase de ve-rificación se adoptan las medidas oportunas. Si el plan funciona con-forme a lo establecido se instituyen los cambios, se fijan nuevos es-tándares, se comunica al personal afectado, se proporciona a las personas que lo requieran la formación necesaria y se implanta el cam-bio en toda la organización. Si el plan no ha tenido éxito se recorre de nuevo el ciclo.
Una vez que se ha encontrado un método para realizar una actividad y los medios de medida para evaluar la efectividad de los resultados obtenidos, se estandariza el proceso. Con ello, se define la base que sirve de partida para me-jorar el proceso, esto implica que los estándares pueden cambiarse y para ello debe existir una buena organización en la empresa, el proceso debe estar do-cumentado y así definir los nuevos estándares.
El empleo de estándares tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
— Se reduce la variación.
— Se aumenta el esfuerzo en la mejora.
— Se difunden los conocimientos de cada individuo al resto de la organi-zación.
— Se aplica la experiencia de los empleados veteranos en los más jóvenes.
— Se divulgan los conocimientos de unas áreas a otras.
— Se mantiene una mayor organización.
FIGURA 1.3. Ciclo PDCA.
La utilización del ciclo PDCA ha sido recomendada por numerosos ex-pertos en calidad, como los japoneses Ishikawa y Shiba. Además es la estruc-tura que sigue la norma de gestión medioambiental ISO 14001, también la fu-tura norma ISO 9001:2000, actualmente en revisión, y es tenido en cuenta en el modelo europeo a la excelencia empresarial o modelo EFQM, el cual se con-figura alrededor de una estructura similar. Este último modelo fue instituido por la fundación EFQM (European Foundation for Quality Management) y la organización EOQ (European Organization for Quality) y presentado por pri-mera vez en 1992; la EFQM es una iniciativa empresarial, y fue constituida en 1988, por catorce organizaciones, mientras que la EOQ se constituyó con an-terioridad, en concreto en 1957, y está integrada por distintas organizaciones nacionales creadas para el fomento de la calidad; dentro del ámbito europeo, este modelo es equivalente al premio Deming, antes citado, aunque los crite-rios que considera cada uno de ellos, no son idénticos.
El cliente como objetivo primordial del proceso
En una empresa existen dos tipos de clientes, el cliente final que es el que adquiere el producto y el cliente interno que es el que recibe los productos o servicios dentro del propio proceso de la organización.
Trabajando con este concepto cada departamento intentará suministrar su producto/servicio sin defectos y se evitarán las modificaciones de última instancia.
Cada departamento ha de asumir su compromiso con su cliente y pro-porcionarle la mayor calidad posible y a su vez exigir a su proveedor la pres-tación del mismo servicio.
La calidad es lo primero
Ésta debe ser la prioridad de cualquier empresa, si se trabaja con calidad se evita el reproceso de los productos defectuosos con lo que se pueden me-jorar los plazos de entrega y disminuir los costes tanto por fallos internos —detectados en la empresa— y de fallos externos —detectados por el cliente final—, pues estos últimos pueden ocasionar su pérdida, que es el mayor cos-te para la empresa.
La atención al mercado
Para que el producto que se lanza al mercado sea aceptado por los clien-tes es necesario que tenga las características que el cliente desea o de lo con-trario no lo comprará. Por este motivo es preciso conocer las expectativas del cliente y éstas traducirlas al lenguaje de la empresa para establecer las espe-cificaciones técnicas del producto. El método para realizar este proceso es el denominado Despliegue de la Función Calidad o QFD (esta técnica se anali-zará en el capítulo 6).
La dirección en la etapa precedente
La aparición de problemas cuanto más avanzado está el proceso provoca mayores costes y modificaciones más profundas, con la consiguiente reper-cusión en los plazos de entrega. El departamento responsable de cada fase del proceso debe revisar que todo se haya realizado conforme a las necesidades de la siguiente fase, y evitar así correcciones posteriores.
La calidad debe empezar en el momento de la concepción del producto/ser-vicio y considerar la información aportada por el departamento de marketing a través de los estudios de mercado realizados, para evitar la fabricación de pro-ductos que no acepten los consumidores.
El apoyo en datos contrastados
Los problemas sólo pueden resolverse si existen datos contrastados que aporten información sobre la magnitud de los mismos y sus efectos.
El dominio de la variabilidad y la prevención en la repetición de fallos
Cuando un proceso está controlado se pueden prevenir las disconformidades que en él pudieran producirse y dominar así su variabilidad o reducirla, lo que redunda en una mejora del proceso. El uso de la estadística facilita la toma de decisiones de la Dirección porque proporciona algunas ventajas im-portantes como:
— La toma de decisiones basada en hechos, no en opiniones.
— Los datos muestran la pauta de variación de los procesos, que es el ori-gen para el posterior análisis de las causas que la producen.
En un proceso pueden aparecer dos causas de variación, las comunes o no asignables y las especiales o asignables. En la tabla 1.3 se muestran sus ca-racterísticas diferenciadoras:
TABLA 1.3. Causas de variabilidad.
Las causas no asignables o comunes están siempre presentes en cualquier proceso, y su variabilidad es predecible dentro del conjunto del proceso aun-
Un proceso bajo control puede mejorarse a través de transformaciones importantes en el propio proceso como son los cambios de maquinaria, mo-dificaciones en las especificaciones de los productos, cambio de materia pri-ma o variación en el diseño.
Las causas asignables o especiales de variación son sucesos particulares den-tro de un proceso y que sitúan al mismo fuera de control. Se caracterizan por existir un número pequeño de ellas, pero cada una produce un efecto fuerte y además ocasionan una variabilidad imprevisible. Algunos ejemplos de las cau-sas especiales son las medidas realizadas por instrumentos no calibrados o los desajustes en las máquinas.
Las causas especiales de variación pueden resolverse de forma sencilla con acciones como la reparación de una máquina o la formación adecuada al personal que lo requiera.
B) Los Principios del Kaizen
Los principios en los que se basa la estrategia kaizen son los siguientes:
Integración de todos los sistemas de gestión
Mantener el nivel alcanzado y mejorarlo
Definición de la Dirección
La importancia de las reglas y de la estandarización
Mejora e innovación
Gestión orientada al proceso
El papel de los ejecutivos
Gemba
Integración de todos los sistemas de gestión. El kaizen integra todas las formas de gestión de progreso (voz del cliente, gestión de la calidad to-tal, robots, círculos de calidad, sistemas de sugerencias, automatiza-ción, mantenimiento, kanban, just in time, cero defectos, equipos de trabajo, relaciones sociales, aumento de la productividad).
A este planteamiento de Imai habría que añadir la integración de los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad, tal y como están planteando diversas empresas actualmente. Todo ello es conse-cuencia de la difusión de los certificados ISO 9000, la publicación en 1996 de la normativa de gestión medioambiental ISO 14000 y de la Directiva 89/391/CEE que en España se transpone con la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales y que obliga al empre-sario a realizar una gestión de la seguridad desde el inicio del proyecto empresarial.
Mantener el nivel conseguido e intentar mejorarlo . Es decir, es preciso llevar a cabo las distintas actividades según los procedimientos y las reglas establecidos, y cuando se tenga superado ese método presentar sugerencias para mejorarlo.
Definición de la Dirección. La Dirección debe consistir en realizar, ha-cer aplicar y mejorar las reglas y procedimientos del trabajo. Para me-jorar es necesario establecer primero las reglas, y plantearse siempre si es posible su mejora.
La importancia de las reglas y de la estandarización. Las reglas deben proporcionar la mejor manera y la más segura de trabajar, y se ha de en-contrar el modo de hacerlo en el momento determinado. Son también la forma de que cada uno aproveche la experiencia de los anteriores, de evaluar la calidad del trabajo y de prevenir los fallos.
De ello se desprende que la estandarización enlaza con la seguridad laboral y se convierte en un pilar que conecta la calidad con la propia seguridad.
Mejora e innovación. La mejora del kaizen está focalizada en las perso-nas y se consigue con esfuerzo en oposición a la innovación que se cen-tra en la tecnología y en grandes inversiones.
TABLA 1.4. Kaizen frente a innovación.
Gestión orientada al proceso. El kaizen parte de que mejorando los pro-cesos se mejora también el resultado, en cambio únicamente pensan-do en el resultado no se estimula el trabajo para la mejora. Con la uti-lización de indicadores del proceso que evalúen las mejoras efectuadas se pueden otorgar los reconocimientos oportunos por los progresos alcanzados.
El papel de los ejecutivos. Los ejecutivos deben desempeñar varios pa-peles en la empresa, como son el mantenimiento de las reglas estable-cidas, implicar a todos en la mejora continua, resaltar el factor huma-no como elemento fundamental para controlar la variabilidad del proceso, garantizar la seguridad, ser líderes y demostrar su experiencia profesional.
Gemba. Gemba es una voz japonesa y corresponde al lugar donde las per-sonas realizan el trabajo, por tanto donde se crea el valor, y en conse-cuencia debe ser el lugar más importante para la Dirección. Cuando ocurren problemas, los ejecutivos han de trasladarse a gemba para ave-riguar qué sucedió, buscar el origen inmediato de los mismos, tomar las medidas necesarias, identificar la causa inicial del problema en estudio y establecer las reglas oportunas para evitar su reaparición, como mues-tra la figura 1.4.
FIGURA 1.4. Gemba.
En consecuencia, la estructura de una empresa debe considerar a gemba en primer lugar y contar con el apoyo de toda la organización. El trabajo de gemba parte de las expectativas del cliente y su finalidad es satisfacerlas, tal y como queda reflejado en la figura 1.5.
FIGURA 1.5. Organización para el kaizen.
1.2.3. La mejora proactiva
La mejora proactiva es un enfoque
más avanzado de la mejora continua y representa la evolución del control de
procesos y de la mejora reactiva. El con-trol de procesos consiste en lograr un
proceso estandarizado, comprobar que los productos cumplen con las
especificaciones y de esta manera ir ajustando dicho proceso para mantener la
estandarización inicial; la mejora reactiva in-tenta la mejora de un proceso
incorrecto, y ante errores detectados se inten-ta analizar el problema y
encontrar la causa raíz que lo originó.
En cuanto a la mejora proactiva,
consiste en explorar la situación de la empresa, antes de la aparición de un
problema, en base a aspectos tales como: los deseos de los clientes, los
productos que van a fabricarse o los servicios que van a prestarse y los
procesos susceptibles de mejoras.
Es por ello, que la recogida de
datos se convierte en algo vital para lograr una mejora proactiva. Estos datos
son los siguientes:
— Datos cuantitativos empleados para el control de
los procesos.
— Datos cuantitativos y
cualitativos utilizados en la mejora reactiva. Como se analizará en los
capítulos 2, 3 y 4 existen una serie de técnicas que pueden emplearse ante la
aparición de problemas y algunas de ellas proporcionan información de tipo
cualitativo.
— Datos cualitativos usados para
proyectar distintas actividades. Para ello se emplean expresiones verbales o
imágenes. De los métodos de-sarrollados quizá el de mayor utilidad en este caso
es el Diagrama de Afinidades —descrito en el capítulo 3— que sirve para
explorar la si-tuación y formular el problema.
FIGURA 1.6. La mejora.
Integración de todos los sistemas de gestión. El kaizen integra todas las formas de gestión de progreso (voz del cliente, gestión de la calidad to-tal, robots, círculos de calidad, sistemas de sugerencias, automatiza-ción, mantenimiento, kanban, just in time, cero defectos, equipos de trabajo, relaciones sociales, aumento de la productividad).
A este planteamiento de Imai habría que añadir la integración de los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad, tal y como están planteando diversas empresas actualmente. Todo ello es conse-cuencia de la difusión de los certificados ISO 9000, la publicación en 1996 de la normativa de gestión medioambiental ISO 14000 y de la Directiva 89/391/CEE que en España se transpone con la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales y que obliga al empre-sario a realizar una gestión de la seguridad desde el inicio del proyecto empresarial.
1.2.3. La mejora proactiva
La mejora proactiva es un enfoque
más avanzado de la mejora continua y representa la evolución del control de
procesos y de la mejora reactiva. El con-trol de procesos consiste en lograr un
proceso estandarizado, comprobar que los productos cumplen con las
especificaciones y de esta manera ir ajustando dicho proceso para mantener la
estandarización inicial; la mejora reactiva in-tenta la mejora de un proceso
incorrecto, y ante errores detectados se inten-ta analizar el problema y
encontrar la causa raíz que lo originó.
En cuanto a la mejora proactiva,
consiste en explorar la situación de la empresa, antes de la aparición de un
problema, en base a aspectos tales como: los deseos de los clientes, los
productos que van a fabricarse o los servicios que van a prestarse y los
procesos susceptibles de mejoras.
Es por ello, que la recogida de
datos se convierte en algo vital para lograr una mejora proactiva. Estos datos
son los siguientes:
— Datos cuantitativos empleados para el control de
los procesos.
— Datos cuantitativos y
cualitativos utilizados en la mejora reactiva. Como se analizará en los
capítulos 2, 3 y 4 existen una serie de técnicas que pueden emplearse ante la
aparición de problemas y algunas de ellas proporcionan información de tipo
cualitativo.
— Datos cualitativos usados para
proyectar distintas actividades. Para ello se emplean expresiones verbales o
imágenes. De los métodos de-sarrollados quizá el de mayor utilidad en este caso
es el Diagrama de Afinidades —descrito en el capítulo 3— que sirve para
explorar la si-tuación y formular el problema.
FIGURA 1.6. La mejora.